Todas las empresas de Chile deben evaluar y gestionar sus riesgos psicosociales
Una exigencia legal y una oportunidad para el cuidado. Según el “Informe Anual de Estadísticas de Seguridad y Salud en el Trabajo”, en el año 2017 un 8% de las enfermedades profesionales en Chile fueron de origen mental, causando más de 50.000 días perdidos en el año y una media de 21 días perdidos por trabajador. Se ha identificado que las condiciones organizacionales con mayor potencial de afectar la salud mental de los trabajadores corresponden a la forma en que se encuentren definidas las labores y tareas las condiciones y medios en los que las tareas se ejecutan los mecanismos de organización del trabajo la cultura organizacional la calidad de las relaciones interpersonales presentes en el lugar de trabajo Todos ellos son denominados “factores psicosociales en el trabajo”, es decir, situaciones y condiciones inherentes al trabajo relacionadas al tipo de organización, al contenido del trabajo y la ejecución de la tarea, y que tienen la capacidad de afectar, en forma positiva o negativa, el bienestar y la salud (física, psíquica o social) del trabajador y sus condiciones de trabajo. Uno de los principales hitos en relación al abordaje de los factores psicosociales en el trabajo en Chile, fue el “Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales en el Trabajo” del año 2013 publicado por el Ministerio de Salud, el cual establece la obligatoriedad para todas las organizaciones y empresas en Chile de identificar la presencia y nivel de exposición a riesgos psicosociales al interior de su organización, con el fin de generar recomendaciones para disminuir la incidencia y prevalencia de enfermedades de salud mental de origen laboral. La normativa del país establece que la evaluación de los riesgos psicosociales en el trabajo se realice por medio de la metodología SUSESO/ISTAS21, la que tiene por objetivo medir y facilitar la gestión del nivel de riesgo psicosocial del lugar de trabajo a través de la implementación de los siguientes pasos: Conformación de comité de aplicación: Conformado paritariamente entre representes de los trabajadores y la gerencia del lugar de trabajo. Difusión y sensibilización: La que contempla una campaña comunicacional a los trabajadores respecto de qué son los riesgos psicosociales y sus principales efectos en la salud. Aplicación del cuestionario SUSESO/ISTAS 21: En la que se debe garantizar el anonimato y confidencialidad de las respuestas de los trabajadores. Para ello, el IST ha desarrollado una plataforma online que facilita a sus empresas adherentes la aplicación del cuestionario SUSESO/ISTAS 21 y además orienta la gestión de factores psicosociales. Análisis grupal de resultados: Se realiza un levantamiento cualitativo con los trabajadores para comprender los resultados del cuestionario SUSESO/ISTAS 21 en relación al contexto del lugar de trabajo. Diseño de medidas de mejora: El lugar de trabajo debe contar con un programa de trabajo acorde a los resultados obtenidos en la evaluación de riesgos psicosociales. Implementación y monitoreo. La implementación de medidas de mejora se debe realizar acorde al nivel de riesgo del lugar de trabajo. En caso de obtener riesgo bajo, éste se ejecuta en 4 años; riesgo medio en 2 años y riesgo alto, el lugar de trabajo ingresa al programa de vigilancia de riesgos psicosociales en el trabajo. Reevaluación: Posterior a la implementación de las medidas de mejora, el lugar de trabajo aplica nuevamente el cuestionario SUSESO/ISTAS 21 para así evaluar la efectividad de las mejoras ejecutadas. En caso que un lugar de trabajo obtenga riesgo alto en la aplicación del cuestionario SUSESO/ISTAS 21 o que la mutualidad califique una enfermedad de salud mental como de origen laboral, el lugar de trabajo será incorporado al programa de vigilancia de riesgos psicosociales. Éste consiste...
Leer másLa trampa del «silencio operacional»
La trampa del “silencio operacional” impide aprender de los incidentes o accidentes ocurridos. Por cada accidente, ocurrieron previamente múltiples incidentes similares. Chile ha avanzado en los últimos años en la reducción de accidentes del trabajo, gracias a los esfuerzos de empresas, trabajadores, Estado y mutualidades, entre muchos otros actores. Ha sido la sociedad en su conjunto la que ha logrado este mejoramiento, lo que se ve reflejado en indicadores que hoy ubican a Chile a la vanguardia en la región en salud y seguridad en el trabajo. A pesar de la reducción en la tasa de accidentabilidad aún sigue habiendo trabajadores que se accidentan e incluso pierden la vida en su trabajo. Esto nos plantea un gran desafío ya que, a medida que nos acercamos a valores más bajos en la tasa, su reducción se hace más difícil y se hace necesario revisar nuestros actuales paradigmas y las acciones que derivan de ellos. En otras palabras, debemos enriquecer nuestra comprensión del problema y generar acciones más efectivas. Una mirada sistémica Para ello, resulta de gran utilidad revisar un fenómeno que afecta más allá de la prevención de riesgos y que pone la mirada en la gestión de las organizaciones. Durante las últimas décadas, las organizaciones han avanzado considerablemente hacia una visión más sistémica y comprehensiva de su gestión. Esto se refleja en la creciente integración de áreas y disciplinas que con anterioridad funcionaban de manera aislada minando la eficiencia de los procesos. Las organizaciones de hoy promueven el trabajo colaborativo y multidisciplinario, lo que les ha permitido realizar importantes mejoras e innovaciones logrando sinergias antes insospechadas. La gestión de la seguridad y salud en el trabajo -SST- también ha ido siendo integrada progresivamente a la gestión global de muchas organizaciones, algunas de las cuales la llegan a considerar dentro de sus pilares estratégicos. Indudablemente se ha avanzado, y este avance ha tenido mucho que ver con la considerable reducción de la tasa de accidentabilidad. Pero aún queda mucho por hacer. Y para ello es imperativo liderar procesos que profundicen en la integración y el fortalecimiento del trabajo colaborativo. De hecho, los indicadores de SST cada vez son más considerados en su relación con otros indicadores de gestión e interpretados de manera sistémica. Promover la reportabilidad Para avanzar hacia una mirada más sistémica e integradora de la gestión de la SST, un elemento muy importante, que requiere de un resuelto y persistente liderazgo, es el tratamiento que damos a los incidentes/accidentes que están permanentemente ocurriendo en nuestras organizaciones. Sí, permanentemente. Porque aun cuando en ocasiones caemos en la trampa del “silencio operacional” y creemos que “no pasa nada”, está demostrado que, por cada incidente que genera una lesión, han ocurrido múltiples incidentes similares en su causalidad, los que solamente se diferencian en las consecuencias. Al identificar y actuar oportunamente sobre ellos, es posible anticiparse y controlar las causas de eventos no deseados incluso antes de que estos generen daño a las personas. Adicionalmente, las organizaciones que exhiben altos niveles de “reportabilidad”, generan aprendizajes que van más allá de la seguridad, ya que la ocurrencia de incidentes y accidentes es una señal evidente de que existen aspectos de los procesos que no están siendo bien controlados y esa falta de control suele ser causa de otros problemas que atentan contra la eficiencia, la confiabilidad y la continuidad de la operación. Al detectarlos e investigar sus causas, éstos pueden ser eliminados o minimizados. De esta manera, el reporte de incidentes aparece como una acción concreta que contribuye a integrar la gestión preventiva a la gestión global de la organización, eso...
Leer másEl líder se debe preguntar qué es el ser humano. Bob Dunham
Bob Dunham lleva 37 años trabajando el Liderazgo Generativo, es el creador y referente mundial en esta disciplina, la cual entrega una mirada más humanizada sobre el mundo organizacional, «dejando atrás el concepto mecanicista y conectando con la creación de valor, se genera a partir de lo que nos importa que es cuidar en la vida en las organizaciones» Desde su experiencia ¿Cualquiera puede liderar? Todo depende de lo que entendemos por liderazgo. Para mi liderar es definir un futuro en el que los otros se comprometan a participar y desde ese punto de vista todo el mundo puede hablar sobre el futuro y conseguir comprometer en él a otras personas, por lo tanto, todos lideramos de alguna manera pero ¿Lideramos de forma adecuada? ¿Lideramos sobre lo que importa? Y a la pregunta de si un líder nace o se hace, es un poco de ambas. Las competencias fundamentales de un líder es que sea capaz de escuchar, que sea capaz de conectar, que sea capaz de expresarse bien y que sea capaz de tener una conversación que provoque en el otro el deseo de tomar partido en el futuro, y si eres capaz de tener esas habilidades básicas, que la mayoría de la gente puede tener, puedes aprender a ser un líder. ¿Hay un método para aprender a liderar? Un método significaría que hay una técnica, un procedimiento y no, no es así. Cada persona debe conocer su territorio, sus capacidades, las consecuencias de sus actos; el liderazgo es lo mismo. Uno de los mayores fracasos del liderazgo hoy en día es que no consideramos el liderazgo como un proceso, a la gente se le pone en un a un puesto y se le dice “ya eres un líder”. Pero yo, en mis 37 años de profesión, he visto que el liderazgo solo se aprende practicándolo. Es una capacidad que hay que incorporar y practicar para saber cómo hacerlo. Al igual que no puedes jugar tenis si no practicas el tenis. ¿Y cuánto se tarda en aprender? El propósito del liderazgo es tener seguidores y que estos estén deseando comprometerse a que ocurran cosas en el futuro y cuando entendamos así el liderazgo entonces podremos empezar a aprender cómo liderar. Liderar es fundamentalmente conversar, pero conversar para liderar no es “hablar”, conversar para liderar es una experiencia completa, que incluye inspirar emocionalmente y el nivel de compromiso que esto produce se consigue con un tipo determinado de conversación. A ese tipo de conversaciones la llamamos “conversaciones generativas”, son aquellas conversaciones que ponen el énfasis en ser capaz de generar acciones. La mayoría de la gente cree saber qué es la acción pero la acción válida es aquella que toma forma a partir del compromiso, y si un líder no sabe cómo conseguir ese compromiso movilizador, no está liderando. Nuestro sistema educativo no trata sobre el aprendizaje sino sobre el traspaso y el recuerdo de la información, pero el aprendizaje se desarrolla en la acción, así que aprender a ser líder pasa por practicar. La pregunta fundamental que debemos hacernos es ¿Qué es el ser humano? y esa pregunta falta en nuestra cultura porqué creemos que ya lo sabemos pero cada vez que hablamos de seres humanos en el trabajo, hablamos de ellos como “recursos” humamos, y desde ahí no tratamos de liderar a seres humanos sino a máquinas, por eso estas preguntas son necesarias porque las respuestas del tipo “yo ya sé que es un ser humano”, “yo ya sé que es acción”, no son generativas, no son productivas, porque no están entendiendo el fenómeno fundamental. Por eso, a...
Leer másUn modelo social exportable y replicable basado en la prevención
Chile cuenta con un seguro social obligatorio contra accidentes del trabajo y enfermedades profesionales que, por sus características y desempeño, ha alcanzado una alta valoración a nivel internacional. Especialmente por su amplia cobertura en términos de prestaciones, por su excelente relación costo-efectividad y por haber logrado reducir la tasa de accidentabilidad desde un 35% a un 3,6% desde su creación a la actualidad. Es así como en más de sesenta años el sistema de mutualidades ha demostrado ser exitoso y ha cumplido satisfactoriamente el mandato de la ley. Su permanencia en el tiempo -prácticamente sin cambios sustanciales a la normativa-, sus indicadores -que apuntan a importantes logros en la disminución de accidentes, a la innovación en prevención, a la disminución del plazo en que los trabajadores accidentados se recuperan, al pago oportuno de las prestaciones económicas, como asimismo a primas del seguro reguladas por la Autoridad que resultan bajas en cualquier benchmarking internacional-, son aspectos que hablan de la solidez del sistema. En el mismo sentido apunta su gran legitimidad social como modelo de asociación público-privada, legitimidad que refuerza la posibilidad de replicarlo en otros ámbitos de la seguridad social. Su éxito, legitimidad y permanencia radican en la sinergia del conjunto de pilares que lo rigen: No hay fines de lucro y todo excedente se reinvierte en el sistema. La mutualidad tiene una obligación integral que la obliga a asesorar en prevención, a curar, a pagar la remuneración del trabajador accidentado y su pensión, si el caso lo amerita. Todo trabajador accidentado recibe una atención médica de excelencia sin copago alguno, independiente de su aporte al sistema, lo que implica un grado importante de solidaridad. Rol asesor de la mutualidad en prevención a las organizaciones. Autonomía de gestión. Estado subsidiario. Cotizaciones reguladas por la Autoridad que consideran una componente solidaria. Competencia leal entre mutualidades. Directorios paritarios. Fiscalización orientada a resultados. Estos pilares forman un todo integral sensible al cambio en cualquiera de ellos. Lo que lo hace un modelo que, como país, tenemos el deber de cuidar. En este sistema, el IST ha jugado el rol fundamental de fundador. El 31 de diciembre de 1957 -más de una década antes de la promulgación de la ley 16.744 que regula el funcionamiento del sistema hasta la actualidad-, un grupo de empresarios privados de la V Región de Valparaíso reunidos en ASIVA y preocupados por la gran accidentabilidad de sus trabajadores y por su deficiente recuperación -al no existir centros especializados debiendo atenderse en los centros de salud públicos en vez de seguir el camino usual de recurrir al Estado-, decidieron acoger las propuestas de alto contenido de responsabilidad empresarial elaboradas por don Ladislao Lira Larraín, quien los instaba a crear una empresa especializada para abordar esta problemática por sí mismos. Así es como nace el Instituto de Seguridad Industrial ASIVA, ISA, una entidad totalmente privada, y la primera de su género en el país, dando así comienzo a lo que actualmente es el IST. Respetando la prioridad por la protección de la vida y la vocación innovadora que le legaron sus fundadores, el IST, en sus 60 años de historia, ha estado permanentemente a la vanguardia en prevención. Hoy, la propuesta del IST nace de constatar que los modelos imperantes en la gestión preventiva tienen ciertas limitaciones y ponen el énfasis sólo en aspectos técnicos, dejando de lado aspectos del ámbito social y relacional, y que las conductas y acciones de las personas obedecen a razones complejas, dinámicas y multicausales. Es por ello, que el IST se ha propuesto humanizar, enriquecer y ampliar la manera de hacer prevención,...
Leer másIntegración para el cuidado mutuo
“Somos seres inmensamente vulnerables y somos seres inmensamente fuertes”. Esta fue una frase que un día impactó en mi cabeza y hasta hoy me sigue dando vueltas. Apareció en mí un día que estaba haciendo un taller con uno de mis compañeros del equipo de la Gerencia de Innovación del IST. Era un taller sobre Comunicación para Sindicalistas en Concepción. El momento en que esta frase apareció en mi mente, fue en un momento muy particular del taller donde sentí una conexión entre los participantes, mi compañero y yo. Estábamos conversando sobre la importancia del escuchar y el clima se empezó a hacer más tenso. Preguntas como “¿de qué sirve que yo aprenda a escuchar a los otros, si igual los otros no me van a escuchar a mí? o “el agua y el aceite nunca se van a juntar” o “hoy no nos escuchan, ¿por qué nos van a escuchar mañana?”. De pronto comenzamos sólo a oír las inquietudes, sin resolver nada, comenzamos a escucharnos entre nosotros, nuestras inquietudes más comunes, nuestros miedos, dificultades y sueños y en la conversación apareció la pregunta “¿qué nos ocurre cuando nos sentimos escuchados por un otro?” Y alguien respondió algo que me impactó: “nos sentimos vulnerables”. Me sorprendió mucho esta respuesta, pues esperaba respuestas más típicas como “nos sentimos reconocidos, valorados, queridos, etc.” que son las respuestas que generalmente aparecen ante esta pregunta y que tienen una connotación más positiva. Pero la vulnerabilidad es una palabra que hasta entonces no sabía qué significado podía tener. Así que me quedé un rato en silencio frente a los participantes, un silencio de admiración, de asombro, ante lo cual mi compañero les preguntó: “¿y qué ganamos cuando nos mostramos vulnerables?”. “Ganamos fortaleza” dijeron los sindicalistas. Ahí ocurrió otro silencio, esta vez era un silencio compartido con una emocionalidad que para mí era de un respeto colectivo ante algo muy importante que estábamos creando juntos. Sentí que estábamos construyendo algo que era importante: “vulnerabilidad y fortaleza integradas, ¿a qué me suena esto?” y recordé un montón de cosas de mi vida: mi niñez, mis miedos, mis debilidades, mis derrotas, mis errores, mis caídas y a la vez mi familia, mis logros, mis amigos, mis maestros, mis habilidades, mis valentías, mi equipo, etc. Y aquí había un factor común: no podemos evitar necesitar de los otros. En un momento se me vinieron muchas emociones y recuerdos significativos en plena relatoría y eso me hizo conectarme mucho más con la sala. Ese día llegamos a muchas conclusiones potentes con los sindicalistas, como por ejemplo que “para ser sindicalista tienes que saber hablar, pero para ser un líder y representar a otros tienes que saber escuchar” o “al pasado hay que escucharlo juntos, al presente vivirlo juntos y al futuro componerlo juntos”. Al final de ese taller, almorzamos con algunos miembros de los sindicatos y compartimos mutuamente historias, en las cuales el patrón común era en qué momento de nuestras vidas habíamos sido vulnerables y cómo eso nos había dado mucha fortaleza para lo que hoy éramos cada uno. En el fondo, hablamos de todas esas veces en que tuvimos que pedir ayuda, en que bajamos la guardia y mostramos afecto, en que dijimos “no sé” y nos enseñaron, en que nos equivocamos y nos dimos cuenta que inevitablemente necesitábamos de los otros. Después de vuelta en el viaje con mi compañero, conversando sobre el “paradójico poder de la vulnerabilidad”, llegué a mi casa en Viña del Mar en la noche y no podía dormir pensando en esta “paradoja”, pero esta vez desde mi mirada como socióloga. Pensaba en este...
Leer másRenovar la cultura de seguridad
Es una interrogante que a todos quienes estamos abocados al tema, nos ha surgido en algún momento. Como consultores de la Gerencia de Cuidado y Desarrollo del IST y luego de transcurrido varios años de trabajo y con esto, distintos intentos por responder esta inquietud, nos parece fundamental no dar una respuesta única y lineal al fenómeno de la cultura de seguridad, si no más bien, optar por buscar formas que integren múltiples miradas disciplinarias desde la complejidad del fenómeno en cuestión y desde los supuestos o creencias que esto involucra. Siguiendo esta mirada, cabe preguntarse entonces: ¿desde qué supuestos pudiera estar planteada esta interrogante respecto de la necesidad de renovar la cultura de seguridad de una empresa? Dentro de los supuestos que aquí encontramos está la existencia de algo así como “una cultura de seguridad” y que ésta influye sobre los resultados de la salud y la seguridad de las organizaciones. Estamos de acuerdo con este supuesto, siempre y cuando ésta se considere como un componente de un sistema más amplio representado por la cultura organizacional. De lo contrario se corre el riesgo de desconocer la complejidad de este fenómeno y generar acciones aisladas que pueden tener impactos incluso no deseados. Un segundo aspecto en el que vale la pena detenerse, es la idea de renovación cultural. Desde nuestra perspectiva, la cultura se renueva permanentemente, lo que no significa que no pueda direccionarse un cambio dentro de ciertos limites y sin nunca perder de vista la mirada del sistema completo. Entonces, ¿Qué implicancias tiene para la gestión en seguridad entender la cultura como un fenómeno de continua y permanente transformación? La cultura es un proceso dinámico de identificación. Sostenemos que es ella quien imprime un sello a la concepción de vida de la empresa y de las personas que la configuran. La cultura implica manifestaciones consecuentes de los actores de una organización, principalmente las de sus lideres. Como dijimos anteriormente, una cultura de seguridad está en constante transformación, con una velocidad tal que hace muy difícil apreciar las modificaciones que están generándose en el proceso vertiginoso que la caracteriza. Y lo que está en permanente cambio, es nada más y nada menos, que una red de significados, disposiciones emocionales y habitualidades que configuran un fondo compartido, desde el cual las personas que pertenecen a ésta, interpretan la realidad, generan acciones y plantean opciones en las decisiones por adoptar. Entre ellas, las decisiones frente a los riesgos. Un segundo supuesto que surge de lo anteriormente expuesto, se basa en la premisa de sostener que es posible llegar a un determinado nivel de desarrollo ideal, de una “cultura de seguridad”. Desde nuestra propuesta, dado el carácter dinámico de la cultura, ese estado ideal, lejos de ser estático, coincide con la idea de permanente renovación, es decir en un proceso que es dirigido y a la vez respetuoso de los procesos y dinámicas propias de la organización y su cultura. En el plano de la cultura de seguridad, creemos que hay dos grandes ámbitos sobre los cuales podemos intencionar acciones que, de alguna forma, repercuten en ella: el de las acciones y condiciones de riesgo; y el de las conversaciones que ocurren en la organización. Ambas son vías de acceso a la cultura de seguridad y a su vez, ellas son formas en que se expresa la cultura de una organización. La importancia de considerar a las conversaciones, en el quehacer preventivo y en los procesos de cambios culturales, tiene que ver con que, es en ellas donde nacen y se transforman las interacciones entre las personas, generando desde allí distintos comportamientos....
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