El líder se debe preguntar qué es el ser humano. Bob Dunham

Bob Dunham lleva 37 años trabajando el Liderazgo Generativo, es el creador y referente mundial en esta disciplina, la cual entrega una mirada más humanizada sobre el mundo organizacional,

«dejando atrás el concepto mecanicista y conectando con la creación de valor, se genera a partir de lo que nos importa que es cuidar en la vida  en las organizaciones»

 

Desde su experiencia ¿Cualquiera puede liderar?

Todo depende de lo que entendemos por liderazgo. Para mi liderar es definir un futuro en el que los otros se comprometan a participar y desde ese punto de vista todo el mundo puede hablar sobre el futuro y conseguir comprometer en él a otras personas, por lo tanto, todos lideramos de alguna manera pero ¿Lideramos de forma adecuada? ¿Lideramos sobre lo que importa?

Y a la pregunta de si un líder nace o se hace, es un poco de ambas. Las competencias fundamentales de un líder es que sea capaz de escuchar, que sea capaz de conectar, que sea capaz de expresarse bien y que sea capaz de tener una conversación que provoque en el otro el deseo de tomar partido en el futuro, y si eres capaz de tener esas habilidades básicas, que la mayoría de la gente puede tener, puedes aprender a ser un líder.

 

¿Hay un método para aprender a liderar?

Un método significaría que hay una técnica, un procedimiento y no, no es así. Cada persona debe conocer su territorio, sus capacidades, las consecuencias de sus actos; el liderazgo es lo mismo. Uno de los mayores fracasos del liderazgo hoy en día es que no consideramos el liderazgo como un proceso, a la gente se le pone en un a un puesto y se le dice “ya eres un líder”.

Pero yo, en mis 37 años de profesión, he visto que el liderazgo solo se aprende practicándolo. Es una capacidad que hay que incorporar y practicar para saber cómo hacerlo. Al igual que no puedes jugar tenis si no practicas el tenis.

 

¿Y cuánto se tarda en aprender?

El propósito del liderazgo es tener seguidores y que estos estén deseando comprometerse a que ocurran cosas en el futuro y cuando entendamos así el liderazgo entonces podremos empezar a aprender cómo liderar.

Liderar es fundamentalmente conversar, pero conversar para liderar no es “hablar”, conversar para liderar es una experiencia completa, que incluye inspirar emocionalmente y el nivel de compromiso que esto produce se consigue con un tipo determinado de conversación. A ese tipo de conversaciones la llamamos “conversaciones generativas”, son aquellas conversaciones que ponen el énfasis en ser capaz de generar acciones.

La mayoría de la gente cree saber qué es la acción pero la acción válida es aquella que toma forma a partir del compromiso, y si un líder no sabe cómo conseguir ese compromiso movilizador, no está liderando.

Nuestro sistema educativo no trata sobre el aprendizaje sino sobre el traspaso y el recuerdo de la información, pero el aprendizaje se desarrolla en la acción, así que aprender a ser líder pasa por practicar.

La pregunta fundamental que debemos hacernos es ¿Qué  es el ser humano? y esa pregunta falta en nuestra cultura porqué creemos que ya  lo sabemos pero cada vez que hablamos de seres humanos en el trabajo,  hablamos de ellos como “recursos” humamos, y desde ahí no tratamos de liderar a seres humanos sino  a máquinas, por eso  estas preguntas son necesarias porque las respuestas del tipo “yo ya sé que es un ser humano”, “yo ya sé que es acción”, no son generativas, no son productivas, porque no están entendiendo el fenómeno fundamental.

Por eso, a su pregunta sobre cuánto se tarda en aprender a ser un buen líder, les diré que nuestros programas de liderazgo en EEUU duran 3 años y al finalizar decimos a nuestros alumnos, “felicidades, ya eres un aprendiz de líder”. Es como un médico, la carrera te prepara para no cometer errores, pero la medicina se aprende ejercitándola.

 

Antes se entendía el liderazgo como el alcanzar los objetivos pero ahora se habla de “emotion management” ¿qué piensa de ese cambio de paradigma?

Creo que estamos empezando a entender que no podemos olvidar al ser humano. El buen líder no ignora los ingresos económicos, pero los ingresos son un efecto secundario de las acciones de de las personas y debemos entender que tratar de forzar a las personas a actuar mecánicamente no tiene futuro.

Que las personas innoven no se consigue mecanizando los procesos, y  cuanto menos veamos el mundo como procesos mecanizados, tendremos más creatividad, compromiso, pasión, honor. Y respecto a las emociones, hay personas con una muy buena emocionalidad pero que no son productivas así que habrá que conectar esas emociones con la acción y el compromiso.

 

¿Para el IST el cuidado de la vida es el valor central de toda acción, qué piensa sobre ello?

Creo que es completamente acertado. Lo que me he encontrado trabajando con líderes es que se focalizan en los resultados dejando a un lado a ellos mismos y a las personas y así se producen organizaciones tóxicas que no se sostienen en el tiempo. Para ser un buen líder tienes que tener una vida buena y tienes que hacer la vida agradable a tus empleados y tus productos tienen que ser beneficiosos para la vida de las personas. Si no, vas a ver como la vida pasa a nuestro lado, y esto solo funciona durante un rato, pero si quieres excelencia en la organización tiene que ser sustentable en el tiempo. Es necesario que sea un lugar donde vivir. Y esto debe incluirse en el viaje del liderazgo.

 

¿Cómo podemos promover el valor del cuidado de la vida en las organizaciones?

En la medida en que el cuidado de la vida se conecte con la acción y con los resultados. No se pueden separar. ¿Quién quiere trabajar en una compañía que no cuida la vida? Yo no!

 

¿Y por qué parte de una organización partirías para cambiar este paradigma?

Primero partiría por el Gerente General, el responsable de toda la compañía, ese sería el mejor lugar para comenzar. A partir de ahí conversaría sobre el tipo de empresa que quiere tener en el futuro.

También hay personas que me preguntan “¿Qué hago para cambiar esto?” Y yo les digo “empieza con tu equipo”, ellos te pueden ayudar. Tenemos que entender que toda acción en las organizaciones depende de acciones de seres humanos.  Cuanto más en cuenta tengan las empresas el cuidado de la vida más compromiso obtendrán de sus trabajadores y más crecimiento.

 

¿Qué tipo de conversación es la que moviliza a la acción?

No sabemos conversar. Sabemos hablar, pero no conversar y esta es una competencia fundamental para un líder. Porque toda acción proviene de una conversación previa, todas y cada una, sin excepción. Y si las conversaciones afectan a las acciones, debemos preocuparnos en primera instancia por cómo son nuestras conversaciones. Lo que enseñamos nosotros es sobre conversaciones. Porque con ellas conseguimos el compromiso de los otros.

Hay que saber conectar, hay que cuidar. Tenemos la estructura de las conversaciones pero tenemos que aprender a utilizarla y cuando vemos esto, llegamos al corazón del ser humano. El ser humano ha sido hecho para crear y la pregunta es ¿Qué estamos creando?, porque siempre estamos creando. ¿Estoy creando infelicidad? ¿Por qué? Esto tiene que ver con el poder de las conversaciones porque con ellas no solo describimos, con ellas creamos realidades, con ellas generamos acciones, abrimos posibilidades…

 

¿Un sinónimo de “liderar”?

Cuidar el futuro

 

Rosa Martínez – El Mercurio

Luz Duro Artiach – Instituto de Seguridad del Trabajo

Publicado en El Mercurio el 25 de Junio de 2018

 

 

Bob Dunham lleva 37 años trabajando con el Liderazgo Generativo, es el creador y referente mundial en esta disciplina, la cual entrega una mirada más humanizada sobre el mundo organizacional, dejando atrás el concepto mecanicista y conectándonos con la creación de valor se genera a partir de lo que nos importa cuidar en la vida y en las organizaciones.

Es el fundador del Institute of Generative Leadership, donde encabeza el desarrollo de esta disciplina, desde 1981. Líder de innovación en esta disciplina, a través del programa Generative Leadership Program TM y Coaching Excellence in Organizations.

Bob Dunham es Profesor del Graduate School del College of the Arts de California y de la Universidad  de San Francisco. Ex-Vicepresidente en Motorola Computer Systems, COO en Acción tecnologies, y vicepresidente de Consulting for Bussiness Desing Associates.

Bob ha sido consultor para clientes como IBM, Discovery Channel, Adobe, Toshiba America, Classmates, Scholastic, Wells Fargo y muchas otras compañías y CEO de la consultoría Enterprise Performance, ha trabajado con ejecutivos y líderes de muchas organizaciones que incluyen Adobe Systems, IBM, Discovery Channel, Toshiba America, además de muchas otras pequeñas y medianas empresas.

Desde 1981 se dedica a la consultoría, formación y coaching ejecutivo, gestión de equipos, coaches de líderes, comunicación, trabajo en equipo y procesos de “rediseño” personal, en todo el mundo.